梁海平：告别IBM，投身创业，迎向风口︱ 菁英汇聚

梁海平，现任TalkingData大数据公司业务运营总经理，历任IBM全球企业咨询服务部高级项目总监，摩托罗拉北亚应用支持服务中心负责人，中国计算机软件集团旗下企业软件开发工程师、项目经理，同时也是9岁孩子的爸爸。

 

 

 

1

 

引言

 

 

 

梁海平有一句非常喜欢的人生格言：“Management is Learned, Leadership is Earned”，中文译为：管理力是学出来的，领导力是挣出来的，是他在IBM的时候，一位任职超过30年的行业前辈送给他的。

 

 

 

这句话的意思是指，真正的领导力是一种对他人的影响力，它不同于管理力，是基于权力、职级来对下属施加影响、发号施令，领导力是一种柔和的，在无形中带动大家达成目标的能力。

 

 

 

所谓管理力是当你获得一个职级，得到授权时就有的，但领导力不是一天形成的，是长年累月，如同个人信用一样一点一滴挣来的。它既可以是向下影响，也可以是向上影响。

 

 

 

这句话对梁海平的影响很深远，在IBM的时候，每次发邮件，梁海平都会把这句话放到签名的最下方，作为自己的人生格言。

 

 

 

2

 

足球与人生

 

 

 

见到海平是在开学典礼上，作为新生代表，他一身商务西装，英挺、儒雅。但在Online MBA项目春季班的欢迎晚宴上做自我介绍时，他却在PPT上放了一张穿着球衣的照片。梁海平说自己从初中开始就喜欢踢球，那会对足球“狂热迷恋”，甚至成为考大学时择校的关键因素。当时国内足球联赛职业化刚起步，大连万达队长时间是甲A联赛的冠军。出于对足球的热爱，也因为老家在西北内陆省份，很想去沿海城市看看，所以梁海平毅然在高考志愿表上填下了大连理工。

 

 

图为梁海平踢球

 

 

 

大学毕业后，梁海平来到北京工作，他也经常和一大帮球友，每周都会在一起踢球。后来还参加了回龙观社区的“超级足球联赛”，他和球友一块组队参赛，司职前锋，最好的时候，他们队伍夺得了整个“回超联赛”的第三名。

 

 

 

后来，梁海平去了摩托罗拉（后简称“摩托”）之后，由于工作忙，踢球的机会就少了。近些年，逐渐转向陪孩子踢球。经常周末带儿子去外面踢一踢，顺便也锻炼身体。儿子也喜欢足球，平时看电视就看足球，而且是看英超、西甲等五大联赛。他形容儿子，除了学习，就是足球。聊起足球和儿子，他笑得很爽朗。

 

 

 

梁海平热爱足球，足球也带给他很多。他说足球就像是人生，你会经历胜利，也难免遭遇挫折，而足球带给他的，就是时刻保持激情，用一种积极、乐观，永不放弃的人生态度来迎接挑战！

 

 

 

3

 

给摩托罗拉做外包服务被看中

 

参与数千万美金全球最大项目

 

 

 

03年8月，梁海平刚到北京参加工作，在中软旗下的公司做一名开发工程师，也就是俗称的程序员。内部项目做了一年，公司开始外派开发人员去做一些大企业的外包项目，包括给摩托罗拉、惠普、中石油等国内外知名企业服务。梁海平被派到摩托罗拉，负责一些对口的项目开发工作，当项目进行到快结束的时候，由于所有工作做得令客户非常满意，梁海平被摩托罗拉看中，并最终把他引进到了摩托。

 

 

 

当时刚到摩托罗拉，梁海平形容自己的最初感受是“震撼”。虽然过去也有过一些项目管理经验，但都比较有限，进入到摩托罗拉以后，见到真正成熟的项目管理体系，自己才真正打开了眼界。谈起摩托的项目管理的完整性，他说：“开发的任何阶段、任何流程、要使用的任何工具，基本都是现成的。管理人员只需要做一些裁剪和应用就可以直接使用，这种成熟的平台对自己认知的冲击是相当大的。”

 

 

 

在摩托罗拉的头一年，梁海平主要做的是技术开发，一年后他升到了管理岗，在管理岗做了大约一年半，又调岗到了摩托罗拉的北亚应用支持服务中心。在这里，他参与了摩托当时的RCM（ Retail Channel Management System）项目，这个项目斥资数千万美金，当时计算下来应该是摩托全球最大的一个项目。而这个项目的承建方正是IBM。

 

 

 

当时，IBM派出了一百多人的团队驻扎在摩托罗拉，进行了长达一年多的项目开发过程。那时候梁海平是作为甲方，与IBM团队一起工作，在长期的合作接触中，由于在工作中的认真、负责，IBM中国区Leader看中了梁海平，并向他抛出了橄榄枝。

 

 

 

那时，梁海平在摩托罗拉做的是公司内部的技术支持，相当于企业内部的IT部门，主要工作仍然是项目开发和管理，但面向的范围比较窄，主要是内部用户，也不直接面对终端客户。而此时彭明盛（Palmisano）执掌的IBM已经完成了全面的业务转型，从过去的软件和硬件，全面转型为服务及为各行业提供解决方案。这一点上，正好与想要谋求职业转型的梁海平不谋而合。带着对拓展眼界，直接面对行业客户的期待，梁海平加入了IBM，这家当时在全球IT领域里排名第一的百年企业。

 

 

 

4

 

在IBM管理1800个项目，经历至暗时刻

 

 

 

刚到IBM时，梁海平是在IBM全球企业咨询服务部大中华区下属的大陆地区负责应用服务线业务运营管理。而他接手管理的项目也已不再是单个的项目，而是整个事业线的所有项目群，整整约1800多个项目，数量巨大。且梁海平需要对包括财务指标在内的整个项目的成本、资源、盈利，以及项目交付的质量过程负责。管理1800个项目，且要对所有项目的质量交付与安全合规负责，对梁海平而言无疑是巨大的挑战。项目数量巨大，该从何处着手？梁海平和自己Leader商议后定下的策略是：抓大放小。先将项目分层，筛选出大型头部项目进行重点管理，在财务、客户、交付等方面，倾注更多的精力，用全量业务管理的方式来管理；对于中小型项目，则采取盯紧一些关键的风险，采用抽样检查的方式，主要关注一些重点行业即可。

 

 

 

虽然，新工作很有挑战性，但起初两年，由于他出色的工作能力，适当的工作方法，使得工作完成的很好。

 

 

 

也正因为做得好，两年后梁海平便被提升到IBM全球企业咨询服务部大中华区业务运营与信息安全内控管理经理，负责建立大中华区两岸三地包括香港及台湾的业务控制与风险管理体系。当时是2008年，IBM在风险管控方面走的非常超前。一些欧美国家出台了法律条文要求保护客户的数据及信息安全，尽管彼时全球大部分地区还没有完全出台相关的法律规定 ，但IBM已经为此启动了新的信息安全管理项目，要求把整个IBM大中华区的所有项目都纳入到信息安全管控的体系中来。这对梁海平来说，是真正的挑战。

 

 

 

当时梁海平在IBM作为全球企业咨询服务部大中华区项目信息安全管控的负责人，他还要管理“港台”的团队，两岸三地的团队文化不同，梁海平每天都要面临很多的磨合与张力。另一方面，大中华区归属于IBM亚太区管理，而亚太区的主要对口负责人是一些印度人，英语口音很重，而且语言和文化交流也是难题，每周2次的固定周review例会，以及每个月和季度与亚太区的业务汇报会，从语言交流以及业务管理，往往给梁海平带来极大的痛苦。加上同上下级沟通的压力交织在一起，在长达半年多的时间里，梁海平都处于一种濒临崩溃的压力状态。最难的时候，有三个月时间，他每天都是凌晨两三点钟才睡，第二天一早接着开车去公司开会，一路上整个人都是迷迷糊糊的，但无论如何，梁海平还是坚持每天上午9点准时出现在公司会议室里。

 

 

 

如何走出自己的至暗时刻呢？梁海平说：“还是要感谢那位送给我人生格言的老前辈。”他说，领导力是挣出来的，这句话对自己的启发特别大。为了处理好自己与上下级同事关系，他做出了很多努力。首先，体现专业性，把交给自己的工作做到极致；其次，重视沟通，每一项重大的决定和计划实施之前，都要与上下级同事做充分的沟通，获得他们的理解和支持；最后，保持同理心，把同事当做客户来管理，了解他们的核心诉求，从他们的切身利益出发来考量工作，决策事情。

 

 

 

5

 

破晓之后，迎来曙光

 

 

 

这样的日子梁海平坚持了半年，终于把和港台地区和亚太领导的沟通磨合好了。等在这个岗位上做了快两年的时候，香港、台湾方面的同事对梁海平的专业能力已经非常认可了，包括这两个地区的经理，都与他配合得非常默契。亚太区及后来升任Global的印度Leader，也非常认可梁海平的工作，后来彼此间还建立了非常好的个人关系。

 

 

 

 

梁海平与IBM的外籍同事开会

 

 

 

梁海平回忆说，刚开始是跟不同地区的同事之间摩擦得很厉害，还有很多冲突，因为要为本地区争取利益，所以那个时候张力非常大。但是，IBM的整体文化氛围很好，梁海平谈到：“基本上大家都是就事论事，同事们也比较直接，没有那么多的政治斗争。”工作氛围就是用结果去说话，只要你足够专业和工作表现好，有工作成果，他们就会信任你。当然，如果你没有好的工作表现和结果，从亚太区就会加派人手，给你一个额外监考的机制。

 

 

 

后来大中华区直接归属到了IBM全球总部进行管理，梁海平能很快抓住澳洲、印度、美国等地区的同事特点，沟通起来很顺畅，工作能力也强，全球各个区域的同事都非常认可他的工作。以至于当梁海平主动提出调岗时，这些外国团队负责人甚至直接发邮件给他的直属区域总经理，不希望他调走。直到现在，很多IBM的老同事到了北京，都会喊他一块出来聚一聚。梁海平说，这是他个人感觉非常美妙的一段旅程。

 

 

 

6

 

做“懂民间疾苦的”运营管理者

 

 

 

虽然，梁海平在IBM工作的时间很长，但每隔两年，在对自己的岗位工作内容完全掌握，相关业务也都进入正轨后，他都会主动向上级领导提出调岗，走出舒适区，尝试新的挑战。

 

 

 

梁海平是做运营管理的，在他看来，运营管理应该分为两部分”服务+管理”，首要的是履行好服务的职能，为业务和团队赋能，这是最重要的；在此基础之上再来谈对整个组织进行管理。他认为，所有的运营管理不能只是“纯管理”，而是必须要深入理解业务，真正好的运营管理者必须是从业务一线走出来的。纯运营是活在数字和报表里，但真正的运营管理者必须是深入一线，“理解民间疾苦的”。

 

 

 

梁海平说，“深入一线才能真正找到痛点，有针对性地进行业务管理”，他希望自己成为这样的运营管理者。

 

 

 

7

 

告别IBM，加入创业公司开启“事业后半生”

 

 

 

在IBM工作了11年零3个月后，梁海平决定了主动离开。聊到这，我问他走时会不会舍不得？他说：“非常舍不得！”他说这是一个非常重大的决定，花了好几个月时间来权衡去留，可以说是自己人生的一个新的转折点。

 

 

 

IBM给了自己太多。梁海平说到，IBM是整个IT界的黄埔军校，在这里人会得到全方位的培养。在IBM的11年时间里，企业的价值观深深地烙印在自己身上。梁海平说：“到现在我还清楚地记得，IBM的价值观是成就客户，创新为要，诚信负责。”经过这些年的熏陶，“这些价值观已经成为了我DNA的一部分，这些影响直到今天仍然令我很受益。现在在TalkingData，我也会用这样的标准来要求自己。”面对客户，梁海平会很自然地去倾听和思考他们的需求，以及怎样给客户带来价值、解决难题。三条价值观里影响最大的就是“诚信负责“。过去在IBM，每一个员工在每年初，都要亲自签署一个BCG（Business Conduct Guideline）的商业行为准则承诺书，对于不管多大的项目，一旦如果发现有客户合规或信息安全等违规行为，那么IBM宁可就不做这个生意了。现在在TalkingData，无论是对于自己，还是团队下属，对于任何触碰底线的不合规行为，都是零容忍原则。为此，梁海平还专门推动制定了公司供应商业务合规管理规定，要求员工与供应商谈业务，要在公司公事公办，坚决禁止请客送礼，甚至不允许在外面请喝咖啡。以客户为念，为公司的利益着想，不辜负公司的授权和信任，用健康合规的方式谋发展，这是IBM的价值观带给梁海平的影响。

 

 

 

也难怪海尔、华为等国内企业甚至曾斥资数亿美金来学习IBM的管理体系，甚至一些流程是直接引进使用。都说实践是检验真理的唯一标准，通过百年的积累，经历过历史涤荡、验证的企业文化和管理经验，其在可行性、有效性方面自然是非同寻常的。

 

 

 

除此之外，IBM在员工能力、技能的培养上也是做的极好的。对于每一个入职IBM的新人，无论你所处的是哪一个行业，需要何种技能，属于哪个年龄层，IBM都有相应的培训。小到一个PPT的展示，大到专业能力和软实力的培养，可以说应有尽有。成熟的经营理念，体系化的思维方式，这些都是梁海平在IBM的时候形成的，也是IBM带给他的财富。

 

那么，像IBM这种超大型跨国企业就没有缺点吗？显然也不是。对于一个拥有超过45万名员工，人员遍布全球一百多个国家的超大型跨国企业，组织的弊端也是显而易见的。企图依靠强管控，用机制来确保组织的合规和健康运转，几乎是巨型跨国企业的通病，身处其中的个体，能动性势必受限。对于企业总部的各种战略安排，员工都是去执行早已定好的战略，个人没有决策机会，只需要执行。

 

 

 

在巨型跨国企业里，个体就像是安在巨大机器里的一枚螺丝钉，被迫跟着整个组织来运转。对于一个组织而言，强管控的机制化管理有它的现实意义，甚至对于个体初期成长阶段也有其价值。但随着个体进入到不同的发展阶段，巨型跨国公司里面四平八稳的体制机制，能够给予到个人的成长空间就相对比较有限了。

 

 

 

此时给出Offer的TalkingData，看起来更适合梁海平。TalkingData作为国内大数据领域领先的独角兽企业，尽管目前还是一个创业公司，但公司的未来发展潜力巨大，对个人而言也会具有更大的成长空间。

 

 

 

近些年，许多全球性的跨国企业在中国的市场已触达天花板，甚至开始走下坡路，但与这一势头刚好相反，大量中国本土的互联网科技企业却如雨后春笋般涌现，并呈现爆发式增长的趋势。梁海平看好中国本土企业的发展空间，他谈到，中国高科技企业整体处于一个快速上升的阶段，就像现今发展势头正劲的阿里、字节跳动等，未来都很有可能成长为下一个IBM。

 

 

 

另一方面，对于使命和愿景的认同，也是他加入TalkingData的重要因素。TalkingData的企业愿景是：数据改变企业决策，数据改善人类生活。这一愿景在相当程度上其实已经变成了现实。从现实来看，大数据的商业价值让业务更高效、更精准、更经济、更有据可依、更便于优化、更利于长远发展，带来了不可计量的实际商业价值。TalkingData作为大数据的领先公司，其实正是站在了风口。梁海平说：“正如吴剑峰老师课上所讲到的青岛红领集团的案例，未来大数据可以成为整个产业转型升级的助推器。”在这一波的浪潮中，梁海平看好TalkingData所处的赛道，并且希望能参与到这样国内大数据创业公司快速发展的过程中来。

 

 

眼下，很多人都感慨初创公司的艰难，有的人甚至后悔离开安逸稳定的大公司，尤其叠加着2020年的疫情。作为实际经历者，梁海平也深有感触，他说：“确实就像赵晓教授之前在授课中所讲到的，在当前疫情下，中小企业目前的处境普遍都比较困难，但是从整体的发展趋势以及未来的成长空间来看，我仍然坚定看好国内大数据公司的成长性。所以我相信，到TalkingData是一个完全正确的选择。”

 

8

 

结语

 

 

 

这几年，尽管平时工作很忙，每天下班后，梁海平都会先用一段时间来陪儿子，等到儿子在晚上9点钟睡着之后，他会安排出至少3个小时来学习。近些年，利用业余时间，他已在学堂在线的合作平台edX上先后攻读了MIT和伯克利的微学位。

 

 

 

但学无止境，为了“系统提升个人的综合管理能力，并预备自己成为一名具有国际视野的企业管理者”，梁海平还是计划再读一个完整的MBA学位。希望可以赋能自己国际化视野，同时也获得管理能力的综合提升。

 

 

 

由于经常在edX平台上学习，他也有机会了解到学堂在线，了解到Online MBA项目。但选择的过程并不草率，他不仅仔细查看了学堂在线国际认证Online MBA项目的资料，也登录学堂在线的海外学分合作伙伴英国OU商学院的官网，去了解它的国际认证，国际排名和课程体系等等。在对教学内容和教学质量有了充分了解后，他权衡了自己目前在创业公司的工作节奏，他认为，可利用业余时间灵活学习的Online MBA项目，与过去自己在edX平台上的学习节奏很相似，这有利于他平衡好家庭、事业和学业。国际化、教学质量好，并且学习方式灵活，这些因素促使他最终选择了Online MBA项目。

 

 

梁海平参加Online MBA项目开学典礼

 

 

 

5月30日，随着春季班学员的开学典礼的完结，梁海平在Online MBA项目为期两年的学习生活也正式开启。每天下班后，他还是会抽出时间来陪伴孩子，等晚上儿子入睡后，再进行他的课程学习。这个过程无疑很辛苦，但学习成果更加值得期待。我们有理由相信，无论是学业还是事业，梁海平将在未来两年里继续收获属于他的精彩。梁海平的故事，是众多Online MBA项目学员故事之一。

 

 

 

人生的每一个阶段，都需要有走出舒适区的勇气和挑战自我的决心。很多时候，不逼自己一把，我们也不知道自己的潜力到底有多大，能扛起多大的事情。当你真正去挑战自我的时候，你会发现，你将遇见一个更好的自己。